راه ایریسا ------------------------------- The Way of IRISA

این وبلاگ بر این است تا با تجزیه و تحلیل رویدادها و تصمیمات اتخاذ شده در شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون ( ایریسا ) راه مناسب پیشرفت شرکت را فراهم سازد

نامه ای از آقای آزرمگین
ساعت ٦:٢٤ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۳٠ تیر ۱۳٩٢   کلمات کلیدی: کارکنان ،منابع انسانی ،نامه ها

این پست را با سلام آغاز می کنم. و به شما خوش آمد می گویم. این پست را من ننوشته ام. آن را آقای مهندس روح الله آزرمگین نوشته است. او کارشناس بخش شبکه و زیرساخت شرکت ایریسا است. او در سال 1391 مدرک کارشناسی ارشد خود را در حوزه مدیریت از دانشگاهی در لندن گرفته است. و قبل از آن چندین سال در پروژه فولاد مبارکه مدیر پروژه بود. با تشکر از ایشان که زحمت این پست را کشیده اند حرف را کم می کنم و نظر شما را به نوشته ایشان در ادامه مطلب جلب می کنم.


با سلام

 متاسفانه زیاد فرصت نشد نظرات خود را بنویسم. مدتی است درگیر اجرای بعضی از این نظرات بودم. نمی دانم بازخورد اقدامات ماههای گذشته امور شبکه و زیرساخت، در بقیه بخش ها مطرح گردیده است یا نه!؟ لیکن با حمایت مدیریت شرکت و به خصوص آقای حاجی هاشمی، موارد به خوبی در حال پیشرفت است. نسبت به کامنت آخر احساس خوبی نداشتم. بر آن شدم تا فایل پیوست را بنویسم. امیدوارم که مفید باشد.

 موفق و پیروز باشید.

آزرمگین

 با سلام

مدتی بود که نه در وبلاگ خودم و نه در راه ایریسا مطلبی ننوشته بودم. لیکن اتفاقات اخیر و مطالبی که همکاران در این وبلاگ نوشتند باعث شد تا مصدع اوقات شوم. قرار بود در پرتال شرکت نظرات خود را بنویسیم لیکن به نظر می آید همکاران با وبلاگ راه ایریسا راحت تر هستند. در ادامه به چند مورد که پس از خواندن موارد آخر و نظرات همکاران به ذهنم رسید اشاره می کنم.

ریشه نارضایتی ها

آنچه سالهاست شرکت ما از آن رنج می برد، کمبود اطلاع رسانی صحیح، کمبود شفافیت (پنهان کاری های غیرضروری) و کم توجهی به فرهنگ سازمانی شرکت بوده است. همه این موارد یعنی کم توجهی به پرورش نیروی انسانی که ریشه مشکلات امروز است. اگر اعتقاد داریم که نیروی انسانی به مثابه مزیت رقابتی ما در مقابل شرکتهای رقیب می باشد، باید بررسی کنیم برای این مزیت رقابتی چه میزان زمان صرف نموده ایم! هرچه زمان برای شنیدن حرفهای ایشان بگذاریم، کمتر حرف زده باشیم و بیشتر به قولهایی که داده ایم عمل کرده باشیم، میزان رضایت شغلی و درنتیجه میزان بهره وری را افزایش داده ایم.

جک ولش برترین مدیر قرن بیستم می گوید"موفقیت جنرال الکتریک به دلیل آن است که درک کرده بود ویژگی رقابتی آن نیروی انسانی اش است. هرکسی در هر سطح از سازمان شانس رسیدن به آرزوهایش را داشت.[…] و این شایسته سالاری است. یعنی هرکسی، دیگری را می بیند. همه چیز شفاف است." شفافیت، راستگویی و رک گویی از مواردی است که در صورت نهادینه شدن در فرهنگ سازمانی، از بسیاری سدهای رفتاری که منجر به عدم بهره وری می گردد جلوگیری می کند. این ها شعار نیست. این ها شدنی است. از فردا تصمیم بگیرید نظرتان را رک و شفاف به خود شخص مورد نظرتان بگویید و به دیگران در ارتباط با وی حرف نزنید.

شرکت McKinsey یک شرکت معتبر در مشاوره مدیریت در دنیا می باشد و مقاله های معتبری در خصوص زمینه های مختلف مدیریت، به صورت آزاد منتشر می نماید. در یکی از تحقیقات این شرکت، مدیران موفق، بیش از 40 درصد زمان خود را به مسائل نیروی انسانی اختصاص می دهند. در همان تحقیق مدیرانی که کمتر از 10 درصد زمان خود را به نیروی انسانی اختصاص داده بودند، در رده مدیران ناموفق ارزیابی شده بودند.

شرمرهورن در کتاب رفتار سازمانی می گوید، تغییر در فرهنگ سازمانی فعالیت دراز مدت می باشد و بعضا تا 20 سال طول می کشد. مدیران عوض می شوند، مدیران عامل، هیئت مدیره و ... تغییر خواهند کرد؛ لیکن فرهنگ سازمانی چیزی است که سالها باقی می ماند. اثر هر مدیر در این فرهنگ سازمانی است که چیزی از وی به یادگار خواهد گذاشت.

در دنیای امروز هر شرکت و سازمان، دارای چشم انداز، اهداف استراتژیک، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و در نهایت برنامه های اجرایی است. هر تصمیم و اقدامی که در سازمان انجام می شود باید در مسیر چشم انداز و اهداف سازمان باشد. در این صورت تصمیم ها و اقدامات قابل توجیه خواهند بود. همچنین به ازای هر تصمیم و هر عمل، میزان اثربخشی آن در رساندن شرکت به اهداف و در نهایت چشم اندازش قابل بررسی و اندازه گیری می باشد.

یکی از اقدامهای مهم در فرهنگ سازمانی، تسری چشم انداز و اهداف در درون سازمان می باشد. کلیه کارکنان از پایین ترین سطح تا بالاترین باید نسبت به چشم انداز، ماموریت و اهداف سازمان مطلع بوده و کاملا نقش خود در رساندن شرکت به آن اهداف را بدانند. در این صورت خود کارکنان می توانند اقدامها و تصمیم های اجرایی در سازمان را نسبت به اهداف و چشم انداز سازمان سنجش نمایند.

تصمیم هایی که در شرکت اخذ می شود، بر روی همه کارکنان به صورت مستقیم و یا غیر مستقیم تاثیرگذار خواهد بود. در صورتی که باور داریم مهمترین سرمایه شرکت، نیروی انسانی آن است، حداقل کاری که می تواند صورت بگیرد، اطلاع رسانی مناسب و از منبع معتبر به ایشان است.

مدیریت دانش و بازنشسته ها

نیروهای جوان و نیروهای بازنشسته، هر دو گروه، سرمایه های شرکت هستند. باید سرمایه های شرکت را همیشه برای آن حفظ نمود. برای حفظ و ارتقاء هر دو گروه، در دنیای امروز راهکار و روش فراهم گردیده است. همانگونه که می دانید، مدیریت دانش، صرفاً ذخیره مستندات نیست بلکه استفاده از دانش نیروی انسانی و انتقال آن بصورت عملی می باشد. بدین ترتیب ماندگاری نیروهای بازنشسته به میزان نیاز نیروهای جوان به استفاده از دانش ایشان و توانایی کارکنان بازنشسته در کمک به کارکنان برای یافتن مسیر شغلی و زندگی خود و همچنین ارتقاء توان کارکنان در انجام امور محوله بستگی دارد.

در دنیای امروز با نهادینه کردن روش Mentoring، این دسته از سرمایه ها را در سازمان حفظ می نمایند. یک بازنشسته در مدت 1 سال و دیگری شاید ده ها سال کنار سازمان باقی می ماند لیکن این نیروی جوان است که نیاز خود به ایشان را اعلام می نماید و حضور ایشان را درخواست می نماید. (در دوره Coaching and Mentoring که در شرکت برگزار گردید روشهای اجرای این راهکار مورد بررسی قرار گرفت. در آن جلسه Case study از شرکتهای بزرگی همچون Coca-Cola مطرح شد که می تواند به عنوان محک استفاده گردد. متأسفانه در این جلسات که به منظور همفکری برگزار شد، استقبال بسیار کمی را شاهد بودم.) در روشهای شرکتهای معتبری مانند Coca-Cola، استفاده از Mentor (راهنما، مراد) به صورت اجباری و انتخاب Mentor به صورت اختیاری توسط کارکنان انجام می شود. بدین ترتیب بازنشسته ها هم برای ماندن در کنار سازمان نیاز به ارتقاء و افزایش توانایی های خود خواهند داشت واز طرف دیگر به صورت بسیار موَثر، کارشناسان مسئولیت عملکرد خود را داشته و تصمیم های خود را با اشخاص مناسبی بررسی می کنند. بدین ترتیب موارد زیر بدست می آید.

  • فضای رشد برای کارشناسان جوان تأمین می گردد.
  • رضایت شغلی کارشناسان جوان تأمین می گردد.
  • نیروی متخصص جوان پرورش می یابد.
  • دانش سازمان در کنار سازمان باقی می ماند.
  • حرمت و کرامت انسانی بازنشسته ها حفظ می شود.
  • ریسک دوباره کاری ها، خطاهای تصمیم گیری و نارضایتی هر دوگروه کارکنان را کاهش می دهد.

و در نهایت سازمان بازوهای قوی زیادی بدست می آورد و بهره وری افزایش می یابد.

سخن پایانی

و سخن پایانی، وقتی ما نمی توانیم دیگران را اصلاح کنیم، بهتر است اول از خودمان شروع کنیم. به جای اتهام به این وآن زدن، به فکر ریشه یابی اشکالات باشیم و برای آن راهکار اصلاحی بیابیم. با تعویض آدم ها به صورت فله ای و بدون بررسی و ریشه یابی مشکل، علاوه بر از دست دادن افرادی که با هزینه زیاد، در پستهای فعلی تجربه کسب کرده اند، با گماردن افراد جدید، مشکلی به مشکلات قبلی اضافه کرده ایم.

پس به جای نام بردن از آدمهایی که باید در صف تغییر سمت قرار بگیرند، مشکلات را ریشه یابی نموده و اگر راهکاری برای آن دارید بفرمایید. از خودتان، گروه تان و همفکرانتان شروع کرده و پس از حصول نتیجه، دیگران را نیز تشویق نمایید. همه اصلاحات زمان می برد ولی اگر امروز شروع کنید، روزی به نتیجه می رسید.

موفق و پیروز باشید.