راه ایریسا ------------------------------- The Way of IRISA

این وبلاگ بر این است تا با تجزیه و تحلیل رویدادها و تصمیمات اتخاذ شده در شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون ( ایریسا ) راه مناسب پیشرفت شرکت را فراهم سازد

بپرسید چرا ؟
ساعت ۱٠:٠٠ ‎ق.ظ روز جمعه ٢٥ امرداد ۱۳٩٢   کلمات کلیدی: منابع انسانی ،نامه ها ،کارکنان

پس از طرح مسئله بومی سازی در طی 10 روز گذشته فقط یک مقاله به دستم رسید. بعید میدانم مقاله دیگری دریافت کنم. نوشتن مقاله وقت و حوصله میخواهد و شخص باید زحمت فراوان بکشد تا مقاله ای را فراهم کند. و اگر شخصی برای نوشتن مقاله پیشقدم شد و مقاله ای نوشت باید آن را ارج گذاشت و اجر آن را عطا کرد. بنابر این از مدیر عامل محترم شرکت درخواست میکنم پیشنهاد قبلی مرا عملی کرده و مبلغ پاداش نویسنده مقاله را پرداخت و اعلام نمایند, باشد که دیگران نیز به نوشتن مقاله ترغیب شوند و در کارها مشارکت بیشتری نمایند.

نویسنده مقاله آقای روح الله آزرمگین است که از ایشان بابت ارسال مقاله تشکر میکنم. هر چند بهتر بود در رابطه با بومی سازی بیشتر شرح و بسط میداند گرچه همین چند خطی هم که نوشته اند مفید است. مقاله ایشان طولانی است و هر پاراگراف و هر سطر آن جالب است. بعضی مباحث آن فلسفی است که من را به یاد بنتام می اندازد. و مسائل روانشناسی و نیروی انسانی نیز در آن به چشم میخورد و در نهایت مسئله روز ما یعنی بازاریابی به وضوح قابل مشاهده است.

من چندین بار مقاله ایشان را خواندم و لذت برم و به فکر فرو رفتم و با خود گفتم ایریسا به نیروهائی اینچنین تئوریک و علاقمند و پرجنب و جوش نیاز دارد. جوانی که هم گردشگری و کوهنوردی اش ترک نمیشود و هم مسائل شرکت و کارش برایش مهم است. امیدوارم قدر او و نیروهای مشابه را بدانیم و کاری نکنیم که دلسرد شوند.

خواهشمندم با حوصله سطر به سطر مقاله را بخوانید و برای آینده خود و شرکت در جهت رشد و پیشرفت هر کاری میتوانید انجام دهید.

 تأکید و رنگی کردن و  آرایش بعضی جملات مقاله را من انجام داده ام.


 

اگر خواهان تغییر هستید، لطفا بپرسید چرا؟

 

با سلام

قبل از اینکه شروع کنم، باید از لطف همه همکاران تشکر نمایم. امیدوارم که موارد مطرح شده بتواند عقیده هایمان را به هم نزدیک نموده و در نهایت به تداوم فعالیت موفقیت آمیز شرکت کمک نماید. در ادامه سعی می کنم با تبیین مشکل، راهکارهای اساسی حل مشکل را مورد بررسی قرار بدهم. همانگونه که می دانید، در مقاله ها نمی توان راهکار کامل و جامع طرح نمود ولی می توان نهال های آن را کاشت. همچنین در ادامه با طرح مثال های ملموس از کالاهای لوکس و برندهای نام آشنا سعی در طرح هرچه بهتر موضوع خواهم نمود. به جای این موارد، امکان استفاده از مثالهای SAP، ORACLE، Microsoft و دیگران نیز وجود داشت. لیکن برای ساده تر شدن متن بیشتر از برندهای خارج از فن آوری اطلاعات استفاده نموده ام. ضمناً فایل های دانلود شده فیلم های نقل قول شده در این مقاله موجود می باشد. در صورت علاقه، همکاران می توانند برای دریافت این فایل ها به اینجانب مراجعه نمایند.

محرک اصلی فعالیت های بشری

همانطور که استحضار دارید، در خصوص فعالیت هایی که در شرکت انجام می گیرد، عمده سوالهایی که پرسیده می شود در ارتباط با خود فعالیت و چگونگی اجرای آن می باشد. یکی از مواردی که در اکثر مواقع مهجور می ماند چرایی انجام آن است. حتی اگر درخصوص چرایی اجرای فعالیت سوال شود، پاسخ مشخصی داده نمی شود. و بعضاً اجبار در انجام فعالیت تنها دلیل آن می باشد.

آنتونی رابینز در کتاب موفقیت نامحدود می گوید، ریشه و محرک اصلی فعالیت انسانها و تحمل رنج ها و چالش های آن به دو دستآورد مهم مربوط می باشد. این دو دستآورد "فرار از ناراحتی" و "رسیدن به خوشی" می باشند.

ما هر روز صبح زود بیدار شده و برای کارکردن آماده می شویم؛ ترافیک، شلوغی و نگرانی رسیدن به موقع سرکار از یک طرف و از طرف دیگر انجام فعالیتهای طاقت فرسا، سروکله زدن با آدمهای مختلف با تفکرات و رفتارهای متفاوت و بعضاً فعالیتهایی که اصلاً دوستشان نداریم را تحمل می کنیم؛ به چه منظور؟ بدست آوردن پول برای رسیدن به آرزوها و خواسته هایمان و فرار از مشکلات زندگی، محرکهایی هستند که ما را به تحمل این مشقات تشویق می نمایند.

مثالهای دیگر این مسئله، ورزش کردن برای حفظ سلامت روحی و جسمی، دکتر رفتن برای درمان ناراحتی و بیماری و تحمل دوری از خانواده برای زندگی بهتر در یک کشور و یا شهر دارای رفاه اجتماعی بیشتر می باشند. اگر نیازی به این محرک ها نداشته باشید، دیگر این سختی ها را تحمل می کنید؟

محرک ها نشان می دهند که انسان برای تحمل هر سختی و مشکلی باید دلیل داشته باشد. برای انجام هر کاری در صورتی که دلیل آن روشن باشد و مورد نیاز شخص قرار بگیرد، به بهترین نحو ممکن اجرا خواهد شد. پس با انسانها باید از دریچه چرایی وارد شد. آنگاه چگونگی و قدمهای رسیدن به آن چرایی تعیین می گردد. تعیین چگونگی و قدمهای اجرایی، از هم افزایی افراد بیشتری نیز بهره خواهند برد.

فرمول موفقیت (دایره های طلایی)

سایمون سینک (Simon Sinek) در ویدیویی که در سایت TED[1] (سازمانی غیر انتفاعی برای انتشار ایده های نوآوران) پر نموده است در خصوص فرمولی صحبت می کند که بسیاری از رهبران موفق دنیا برای همراه نمودن مردم و مشتریان از آن بهره برده اند. رهبرانی همچون مارتین لوتر کینگ، شرکت اپل و برادران رایت توانسته اند، با برقراری ارتباط با استفاده از این روش، موفقیت های بزرگی را در دنیا ثبت نمایند. این فرمول موفقیت در شکل زیر ترسیم شده است.

 

سینک می گوید، چرا این دسته از افراد در کار خود موفق شدند و دیگران که به همان ابزارها و امکانات دسترسی داشتند نتوانستند؟  افراد موفق در بسیاری از موارد، از ملزومات کمتری نیز برخوردار بودند. همه این رهبران دقیقا با یک روش با دیگران ارتباط برقرار کردند. روشی که شما در تصویر بالا مشاهده می نمایید. وی این دایره ها را دایره طلایی می نامد.

همه سازمانها در دنیا می دانند چه کاری انجام می دهند. تعدادی از آنها می دانند چطور آن کار را باید انجام دهند. ولی تعداد بسیار کمی از آدمها و سازمانها می دانند که چرا آن کار را انجام می دهند! و سوال چرا، سود را نشان می دهد. هدف را نشان می دهد. دلیل و عقیده و ارزش را نشان می دهد. "چرا سازمان شما وجود دارد؟ چرا شما صبح از تختخواب خارج می شوید؟ و به چه دلیل، کسی باید اهمیت بدهد که شما هستید"

سینک می گوید "روش معمول در دنیا، مکالمه از بیرون به داخل این دایره ها می باشد. از "چه چیزی" شروع می شود و به "چرا" می رسد. کاملاً روشن است که از ساده ترین و روشن ترین سوال به مبهم تر حرکت می کنیم. ولی رهبران موفق و الهامبخش از داخل به بیرون فکر و صحبت می نمایند."

اگر اپل مانند همه دیگران بود، پیام بازاریابی ایشان به این صورت می گردید:

1-      ما کامپیوترهای عالی می سازیم. (چه چیزی)

2-      آنها به صورت زیبایی طراحی شده اند و به ساده گی قابل استفاده هستند.  (چطوری)

آیا کسی با این پیام ها کامپیوتر اپل را خریداری می نماید؟

روشی که اپل بطور واقعی صحبت می کند بدین صورت است:

1-      هر کاری ما انجام می دهیم، اعتقاد داریم که امروز را به چالش کشیده و به صورت متفاوتی فکر و اجرا شده است. (چرایی)

2-      برای متفاوت بودن و به چالش کشیدن امروز، محصولات ما به صورت زیبایی طراحی شده و به سادگی قابل استفاده می باشند (چطور)

3-      ما بهترین کامپیوترها را داریم. ما بهترین IPOD را داریم و ما بهترین DVR را داریم. ما بهترین گوشی همراه را داریم.  (چه چیزی)

با این ابزار، مشتری به راحتی دلیل انتخاب اپل را می داند. دلیل خرید محصول وی را می داند. او می خواهد متفاوت باشد. می خواهد راهکار مقابل چالش روز را بکار بگیرد. به همین دلیل برای خرید آخرین شماره از تلفن همراه اپل، از شب قبل از معرفی آن برای تهیه گوشی صف می کشند. از طرف دیگر، کارشناسان اپل دلیل حضور خود را می دانند. ماهیت سازمان خود را می دانند. ماهیت ایشان به چالش کشیدن محصولات امروز و پاسخ به ریشه ای ترین نیاز انسانها یعنی ایجاد تفاوت برای رسیدن به زیبایی و سادگی هرچه تمام تر می باشد.

"آدمها آنچه تو انجام می دهی را نمی خرند، چرا آن را انجام می دهی را می خرند. هدف انجام تجارت با کسانی نیست که می دانند تو چه داری و چه انجام می دهی. هدف تجارت با کسانی است که اعتقاد دارند و می خواهند چیزی را که تو می خواهی و باور داری." سینک می گوید.  

آدمها با احساس تصمیم می گیرند. و با فکر خود آن تصمیم را توجیه می کنند. وقتی از چرایی انجام هر کاری شروع می کنیم، با بخشی از مغز سروکار داریم که رفتار انسانها را در کنترل خود دارد و با "چه چیزی" به انسانها فرصت توجیه عقلانی رفتار و تصمیم خودشان را می دهیم.

برادران رایت

مثال زیبایی که در این حوزه توسط سینک مطرح می شود، تفاوت گروه لنگلی و برادران رایت می باشد. لنگلی، 50.000 دلار برای ساخت هواپیما دریافت نموده و از کلیه امکانات شامل منابع انسانی مناسب و پشتیبانی رسانه ها بهره می برده است. او بهترین مغزها را برای این کار استخدام کرد. در صورتی که گروه برادران رایت هیچ چیزی بعنوان مواد اولیه موفقیت نداشتند. آنها پول نداشتند. هیچ کدام از افراد گروه دانش آکادمیک نداشتند و هیچ رسانه ای نیز دراختیار نداشتند. تفاوت آنها در داشتن عقیده، باور و هدف بود. آنها اعتقاد داشتند که ساخت این ماشین پرنده دنیا را تغییر خواهد داد. لنگلی کاملا متفاوت بود او می خواست پولدار شود و می خواست معروف گردد. او نتیجه را دنبال نمی کرد، رسیدن را دنبال می کرد.

آنهایی که به اعتقاد برادران رایت باور داشتند با خون و عرق خود کار را دنبال کردند. دیگران برای دریافت حقوق ماهیانه کار کردند. چیزی که نشان می دهد انگیزه لنگلی اشتباه بود، روزی که برادران رایت پرواز کردند، او دست از کار کشید. او نگفت این دست آورد عالی است و ما فن آوری را بهبود خواهیم بخشید. او رها کرد. او به آنچه می خواست (پول و شهرت) نرسید و نهایتاً  آن کار را رها کرد. سینک می گوید، "اگر شما با آنچه اعتقاد دارید با دیگران صحبت کنید. کسانی را که به اعتقاد شما باور دارند جذب خواهید کرد".

این مثال نشان می دهد، که چرایی اجرای فعالیتها، برای موفقیت آن بسیار مهم است. استیو جابز می گوید "آرزو بفروشید و نه محصول".  اگر با زبان چرایی با کارکنان صحبت کنید و این چرا در راستای آرزو و اهداف ایشان باشد، با عشق کار خواهند کرد و هدف بدست آمده نیز مشتریانی را خواهد داشت که این آرزو را می فهمند.

دلیل و هدف

با توجه به مباحث بالا، توجه به دلیل و هدف انجام فعالیتها، موفقیت را تضمین می نماید. لذا باید پرسید. باید دلیل انجام فعالیتها را دانست. باید بدانیم که چرا در شرکت ایریسا کار می کنیم؟ چرا با شرکت فولاد مبارکه کار می کنیم؟ چرا هر پروژه ای از طرف ایشان ارجاع می شود توسط ما باید اجرا گردد؟ چرا انواع پروژه ها با تخصص های مختلف را قبول کرده و پس از اتمام آن در زمینه جدید ایجاد شده، فعالیتی انجام نمی دهیم؟ و هزاران چرایی که سرنوشت شرکت ایریسا و ما را رقم می زند و ما از آنها غافلیم.

یکی از بزرگترین فاجعه های مالی در دنیا، در کشور آمریکا و در آغاز دهه اول قرن بیست و یکم رخ داد. شرکت ENRON[2] که بزرگترین شرکت تهیه و توزیع انرژی فسیلی در دنیا بود به دلایل فساد مالی و دستکاری اسناد، ورشکست شده و دهها هزار نفر بیکار شده و بیمه و بازنشستگی خود را از دست دادند. دهها هزار نفر سرمایه های خود را از دست دادند. در پایان فیلم مستند معروفی که این پرونده را مورد بررسی قرار می دهد، یکی از کارشناسان شرکت ENRON می گوید، دلیل پدید آمدن این رخداد، این بود که ما نپرسیدیم "چرا؟". ما مشکلات محاسباتی را می دیدیم و مسائل به نظرمان مشکوک بود لیکن هیچگاه از مدیران خود نپرسیدیم چرا؟

شرکت ایریسا، دارایی شرکت فولاد مبارکه نیست. دارایی مدیران دولتی نیست. سرمایه شهر اصفهان است. سرمایه ملی است. متعلق به همه کسانی است که سالها در آن زحمت کشیده و اعتبار امروز آن را رقم زده اند. سرمایه مردمی است، که به امید آن درس خوانده و انتظار رسیدن به آرزوهای خود در این شرکت را دارند. پس امانت امروز را با بررسی دلیل تصمیم ها و انجام فعالیتهایمان باید روز به روز بزرگتر و موفق تر نموده و به آیندگان تحویل دهیم. همانطور که دیگران آن را با اهداف بزرگ خود به ما هدیه دادند.

آیا تا به حال از خود پرسیده ایم که چرا فعالیتهای امروز را انجام می دهیم؟ جک ولش به نقل از پیتر دراکر (پدر بازرگانی دنیا) می گوید" ایده اصلی برای شماره 1 و یا 2 بودن در بازار از سوالهای خشنی که پیتر دراکر تعیین کرده بود بدست آمد: اگر شما در حال حاضر در این تجارت نبودید، آیا امروز به آن وارد می شدید؟ و اگر جواب نه می باشد، با آن چه خواهید کرد؟" چرا امروز سه بخش اصلی در شرکت ایریسا داریم؟ چرا شرکتهای زیرمجموعه تأسیس کرده ایم؟ چرا فعالیتهای امروز در هر بخش و شرکت را انجام می دهیم؟ چرا تمرکز بیشتری بر روی بازار صنعت فولاد داریم؟ آیا ایشان ارزش این همه سرمایه مالی و فکری را در برآوردن نیازشان اجر می نهند؟

این چراها سوالهایی است که پاسخ به آنها می تواند همیت و هم افزایی کاری کارکنان و ارزش یابی و ارزش نهادن مشتریان بر خدمات ارائه شده را به دنبال داشته باشد.

از طرف دیگر، امروز بحثی مطرح است که سالهاست آنرا بدون سر و صدا انجام داده ایم لیکن امروز مشخص تر از گذشته طرح گردیده و به عنوان استراتژی تعیین شده است. بومی سازی در شرکت ایریسا، همانطور که همکاران بارها طرح نموده اند، سالهاست در حال انجام است. در پروژه های مختلفی، کارشناسان کارآزموده شرکت ایریسا، متناسب با نیاز کارفرما اقدام به بومی سازی نموده اند. همینجا تقاضا می کنم، موارد و شواهد آن را مدیران امور تهیه و در اختیار مدیرعامل قرار دهند. لیکن سوال مهم در این مرحله، چرایی انجام بومی سازی در صنعت فولاد و توسط شرکت ایریسا است. قبل از آنکه به این موضوع بپردازیم، بد نیست تفاوت اجرای پروژه های دانش محور و پروژه های محصول محور را مورد بررسی قرار دهیم. پروژه هایی که دانش انجام آن یکبار مورد استفاده قرار می گیرد و پروژه هایی که مبتنی بر راهکار و  یا محصولی است که سالها در پروژه های مختلفی مورد استفاده قرار می گیرند.

توجه به محصول محور بودن

همانگونه که استحضار دارید، شرکتهای بزرگی همچون کوکا کولا، پپسی و دیگر تولید کنندگان نوشیدنی در دنیا، فرمولهای مشخصی برای تولید محصول خود دارند که در دنیا یکتا می باشد. این فرمولها محصول اصلی شرکت بوده و به واسطه آنها میلیاردها بطری نوشیدنی تولید و به فروش می رسد. تولید کنندگان عطر و ادکلن، وسایل آرایشی و بهداشتی نیز، همه و همه گروههای تحقیق و توسعه ای دارند که سالها بر روی تولید یک محصول کار نموده و پس از انجام آزمایش های زیاد و طولانی، آن محصول را روانه بازار می نمایند. بازاری که معمولاً خاص یک عده از آدمهاست. به ازای هر گروه فرمولی تهیه و به بازار عرضه می کنند. این فرمولها به فروش کلان می رسند و پس از رسیدن به نقطه سر به سر مالی (برابری هزینه و درآمد)، سودآوری آغاز می شود. این روند برای همه محصولات موفق در بازار یکسان می باشد. 

 

اگر فرض تحقیق بازار ناموفق و محصول ناموفق را کنار بگذاریم، هزینه های زیر در ایجاد یک محصول جدید و ارائه آن به بازار تا زمان سوددهی وجود خواهد داشت.

  • هزینه تحقیق بازار
  • هزینه تحقیق و توسعه محصول و ایجاد یک نمونه (Prototype)
  • هزینه معرفی به بازار (جا انداختن در بازار)
  • هزینه تولید اولیه (تعداد کم)

پس از اینکه محصول از Early adopters  در شکل زیر گذر کرد، محصول به سوددهی نزدیک می شود. هزینه های ثابت تولید، همچنان باقی می ماند ولی هزینه های بالا حذف شده و محصول سودآور می گردد. موارد بالا درخصوص تولید محصولات فن آوری اطلاعات نیز دقیقاً یکسان است. به ازای هر محصول جدید و یا پروژه نویی که شرکت بخواهد انجام دهد، این هزینه ها باید پرداخت شده و در صورت عدم توفیق در ادامه کار در آن لاین تجاری جدید، بازگشت سرمایه هم بعضاً رخ نخواهد داد.

 

در مقابل این روش، ارائه خدمات به صورت پروژه محور می باشد. همانگونه که استحضار دارید، اصلی ترین فعالیت شرکت ما که گه گاه به عنوان مزیت رقابتی مان مطرح می نماییم، نیازسنجی، ارائه طرح، اجرا و پشتیبانی راهکارها به سازمانها بصورت فارغ از برند می باشد. این فراغت از برند و محصول یک تولید کننده خاص، به حدی برای ما مهم شده است که بعضاً سهم سود در تأمین تجهیزات را درنظر نگرفته و از آن می گذریم! یعنی سهم خود از محصول را درنظر نمی گیریم.

هزینه های اجرای پروژه ها که از هر پروژه به پروژه دیگر همراه ما می باشد، ارائه راهکارهای سفارشی شده مشتری است. در هر کار جدید، مطالعات نیازسنجی، ارائه طرح، سفارشی سازی برای مشتری جدید علاوه بر هزینه های ایجاد مشتری و بازار بر عهده ما خواهد بود. بدین ترتیب، اصلی ترین بخش هزینه ها همیشه از هر پروژه به پروژه بعدی با ما وجود داشته و کارفرمایان، علاقه ای به پرداخت آن ندارند. لذا حاشیه سود کار در پروژه ها بسیار پایین می باشد.

بسیاری از شرکتها که در مناقصه ها شرکت می کنند، بخشی از سود خود را در تأمین تجهیزات به عنوان شریک تجاری طلایی تا برنز (Gold Partner, Silver Partner, Bronze Partner) بدست آورده و فضای زیادی برای بازی با قیمت دارند. برای بخش های مختلف راهکار، از برند های مشخصی به عنوان شریک تجاری استفاده کرده و در مواردی محصولات مشخص خود را نیز دارند. در این میان، مجموعه هایی که به عنوان متخصص ارائه خدمات، مزیت خود را کیفیت و انعطاف پذیری راهکارهای خود می دانند، سهمی از بازار و سود واقعی آن نخواهند داشت. زیرا اولین حرف را هزینه می زند. برایان تریسی می گوید، مشتری همیشه بهترین کیفیت را با کمترین هزینه می خواهد و اغلب هر قیمتی که پیشنهاد شود از نظر او زیاد است.

ویژگی خاص در مقابل هزینه خاص

چاره چیست؟ باید محصول محور شد؟ یا به صورت دانش محور ادامه داد؟ در دنیای امروز، برندهایی وجود دارند که این برندها برای بازار خاص می باشند(Niche Market). اگر اتومبیل خاصی می خواهید که شما را در جامعه متمایز کند، محصول شرکت لامبورگینی، پورش و فراری را می خرید که تماماً با دست انسان ساخته می شود. در سال 2011 شرکت لامبورگینی فقط 1711 دستگاه اتومبیل تولید کرده است. اما برای کیفیت و دقت بکار رفته، برای مشخصات و کلاس اجتماعی آن، پول چند ده دستگاه بنز پرداخت می نمایید. آیا مشتری شرکت ما، هزینه دریافت کیفیت، انعطاف پذیری، دقت و توجه ما به نیاز واقعی اش را پرداخت می نماید؟ آیا اصلا برایش مهم است؟ آیا تفاوت را می داند؟ آیا تفاوت ایجاد یک محصول با کاربرد در یکجا توسط بهترین کارشناسان موجود در ایران را ارزش یابی می نماید؟

زمانی که صحبت از برندهای دیگر مطرح در دنیا مانند تویوتا، بنز و ب ام و  می شود، نکته جالبی به دست می آید. تویوتا با برند لکسوز، برند آکورا از هوندا و اینفینیتی از شرکت نیسان، بخشی از بازار که کلاس متفاوتی می خواهند را پوشش داده و با برند اصلی خود سهم بزرگی از بازار که کارایی را مد نظر قرار داده و نسبت به قیمت حساس هستند پوشش می دهند. آیا شرکت ما در ارائه خدمات، تنوع محصول با هزینه های متفاوت را نمی تواند در دستورکار خود داشته باشد؟  زیرا، کارفرمایی که کیفیت را فدای هزینه می کند، خدمات متفاوتی باید دریافت نماید.

در تمامی مواردی که مورد بررسی قرار دادیم، وجه مشترکی وجود دارد. همه آنها در یک تجارت مشخص سرمایه گذاری نموده اند و برای دسته های متفاوت مشتریان، محصولات خود را دسته بندی و ارائه نموده اند. البته در این بین، شرکتهایی هم هستند که به صورت هلدینگ عمل نموده و در صنایع مختلف فعالیت می نمایند که باز قواعد خاص خود را دارد. استیو جابز می گوید، "به هزار چیز بگو، نه!" در عمل، استیو جابز[3] پس از بازگشت به اپل، بسیاری از محصولات مانند هدفون، پرینتر و دوربین را از رده محصولات اپل خارج نموده و بر روی محصولاتی که حتی مشتریان به آن فکر نمی کردند سرمایه گذاری نمود. استیو گفت که "بهترین دوربین را Cannon ارائه می نماید و اگر من پرینتر عالی بخواهم از HP می خرم. ما باید تمرکز خود را بر روی آنچه توانایی ماست بگذاریم. " آیا نوبت شرکت ما نرسیده است؟ آیا هنوز قرار است با بهانه های اینکه "هر چه شرکت فولاد مبارکه از ما خواست باید انجام دهیم" وارد هر تجارتی بشویم؟

در این رابطه باید به سوالهای زیر پاسخ بگوییم:

  1. آیا در صورت ضرر ده بودن پروژه ها، الزاماً  فعالیت در فولاد و خارج آن دلیل اصلی می باشد و یا اینکه دوره ادامه آن فعالیت به پایان رسیده است؟ وقت بررسی سوالهای تعیین شده توسط پیتر دراکر "اگر شما در حال حاضر در این تجارت نبودید، آیا امروز به آن وارد می شدید؟ و اگر جواب نه می باشد، با آن چه خواهید کرد؟"- برای ترک استراتژی ها و روشهای گذشته نرسیده است؟
  2. آیا تا کنون به چرایی انجام فعالیتهای امروز شرکت اندیشیده ایم؟ آیا این فعالیتها در مسیر تعیین شده شرکت در بیانیه مأموریت آن می باشد؟
  3. آیا اطراف ما پر از ایده ها، روش ها و نیازهای جدید کارفرمایانمان نیست؟  آیا فعالیتهای امروزمان قابل اجرا توسط رقبایمان نیست؟
  4. آیا امکان کاهش رقبا با برون سپاری فعالیتهایی که امروز برای ما مزیت رقابتی ندارد با صرفه تر از ورود به رقابت نیست؟ آیا همکاری با رقبا , ما را به بازار ایشان در مواردی که مزیت رقابتی ما در آنهاست رهنمون نمی نماید؟

قبل از پاسخ به سوالهای فوق، سود منطقی شرکت از فعالیتهایش را باید تعریف کنیم. برایان تریسی می گوید، به طور میانگین، هر نفر باید سه برابر هزینه خود درآمد داشته تا یک شرکت سودآور گردد. از طرف دیگر، فعالیتهای شرکت باید تداوم حیات و کسب و کار سازمان را رقم زند. بدین معنی که فعالیت خارج از مأموریت سازمان و خارج از چارچوب های قانونی نیز نمی تواند، درنظر گرفته شود. ولی بطور خلاصه بگویم که سوالهای بالا باید با اهدافی که ما برای هر سال و بلند مدت شرکت تعیین می نماییم، پاسخ داده شود. ضرر یا سود شرکت در رسیدن به اهداف شرکت است. جک ولش در کتاب برنده می گوید، برنده کسی است که می داند به کجا می خواهد برسد، برای رسیدن برنامه ریزی می کند، برنامه هایش را اجرا کرده و به هدفش می رسد. یکی از شعارهای بسیار تاثیرگذار شرکت اپل "Think Different" بود. امروز شرکت ما نیز نیاز به فکر و عمل متفاوت دارد.

بومی سازی

در ادامه توضیحات، مجدداً به بحث بومی سازی می پردازیم. در تیرماه، جلسه ای با آقای نیکلاس، در دفتر اصفهان به همراه آقای حاجی هاشمی داشتیم. در آن جلسه، از ایشان برای بومی سازی محصولات شرکتشان درخواست نمودیم. هدف از انجام بومی سازی، انتقال دانش به کارشناسان شرکت و کاهش هزینه تجهیزات با توجه به داشتن ملزومات اولیه ساخت این دستگاهها در ایران بود. تحلیل آقای نیکلاس برای بومی سازی این تجهیزات با ما کاملاً متفاوت بود. وی اینگونه مسئله را تحلیل کرد:

"آیا امکان دارد که شما دست کم 200 دستگاه گیت در سال از نوع خواسته شده را برای دست کم 5 سال بفروشید؟"

سوالی که با توجه به رقبای موجود در بازار پاسخ منفی داشت. ایشان حتی امکان کار در بازار منطقه را منتفی دانست. لذا بومی سازی این دستگاه، مقرون به صرفه نیست. سوال اینجاست که بومی سازی به چه قیمتی می خواهد انجام شود. اگر قرار است، یک محصول برای یکبار در ایران ساخته شود، و یا برای مدت کوتاهی و در مکان خاصی مورد استفاده قرار بگیرد، نه برای مشتری و نه برای شرکت ایریسا مقرون به صرفه نیست. هزینه مهندسی مجدد و یا مهندسی معکوس به اندازه ای می باشد که توجیه اقتصادی ندارد.

بومی سازی برای ایجاد و معرفی یک محصول جدید در یک بازار محلی، کاملاً رویکرد مثبتی است. در سایت مکنزی[4]، اشاره می کند که هزینه های کار در بازار محلی[5] به دلایل نیاز به آشنایی با شرایط کار در آن بازارها شامل قوانین ملتها و فرهنگ و رسوم مردم، بسیار بالا است. شرکتهای بزرگ بین المللی در دنیا، بسیار راغب هستند که بومی سازی محصول و یا برنامه تجاری (Business Plan) محصول خود را به شرکتهای محلی بسپارند.

لذا با وجود مثبت بودن حرکت بومی سازی، در خصوص هر موضوع جدید در این حوزه، ابتدا باید تحقیق بازار صورت بگیرد. این مسئله می تواند پیش از تقبل اجرای پروژه ها صورت بگیرد. هر موضوع جدید اگر در مسیرهای تجاری شرکت، در مأموریت آن و اهداف بلند مدت و کوتاه مدت شرکت نیست، باید برون سپاری گردد. و یا راحت تر اینکه به آن "نه" گفت. حتی در صورت بودن در مأموریت سازمان، باید تحقیقات بازار انجام شده و امکان سودآوری آن در آینده مورد بررسی قرار بگیرد. در صورت کمک به تداوم کسب و کار شرکت ایریسا و عدم به خطر انداختن آن، ارزش سرمایه گذاری دارد و می تواند با مدت معین در سبد محصولات شرکت قرار بگیرد (برنامه بازرگانی محصول).

سخن آخر

اگر مباحث مطرح شده را بخواهیم جمع بندی نماییم، لازم است موارد زیر را مجدداً بررسی کنیم:

  • باید برای هر تصمیم، هدف و فعالیت جاری و یا آینده بپرسیم "چرا؟"
  • به ازای هر موضوع جدید شامل پیشنهاد تحقیق و توسعه، پیشنهاد یک پروژه جدید، پیشنهاد بومی سازی، بررسی تحقیق بازار و تکمیل اطلاعات برنامه بازرگانی انجام شود.
  • محاسبات مالی و محاسبات بازرگانی انجام شود.
  • در صورت انتخاب و گرفتن تصمیم، بدون تردید، منابع تخصیص داده شده و اجرای آن پیگیری شود.
  • از روشهای ارزیابی در همه لایه ها (نیروی انسانی، اجرای برنامه ها، اهداف و استراتژی ها) استفاده شده و بهبودها به موقع اجرا گردد.

در نظر داشته باشید که به دلیل ماهیت انسان، مهمترین وجه مشترک موفقیت، برقراری ارتباط است. این ارتباط با انتقال اطلاعات از داخل دایره ها به بیرون باید انجام بگیرد. اول بدانیم آن کار را برای چه انجام داده و به چه چیزی رسیده است.

امیدوارم این بحث مفید بوده باشد. برای همه همکاران آرزوی موفقیت می نمایم.



[2] http://www.youtube.com/movie/enron-smartest-guy-in-the-room

[3] http://www.bloomberg.com/video/66625228-bloomberg-game-changers-steve-jobs.html

[4] http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/developing_global_leaders

[5] http://www.mckinsey.com/insights/winning_in_emerging_markets/how_multinationals_can_win_in_india