راه ایریسا ------------------------------- The Way of IRISA

این وبلاگ بر این است تا با تجزیه و تحلیل رویدادها و تصمیمات اتخاذ شده در شرکت بین المللی مهندسی سیستمها و اتوماسیون ( ایریسا ) راه مناسب پیشرفت شرکت را فراهم سازد

ترک خدمت مجازی
ساعت ٩:۳٠ ‎ب.ظ روز جمعه ۱۱ دی ۱۳۸۸   کلمات کلیدی: سرگذشت ،کارکنان ،منابع انسانی

همیشه نگران ترک خدمت کارکنان بودم و پیرامون آن تاکنون زیاد نوشته ام. گرچه از رفتن نیروهای خوب همیشه متآسف بوده و ناراحت میشدم اما مدتی است نگران آن نیستم. آنها میروند و شرکت بالاخره تآمین نیرو میکند و مشکلات خود را حل میکند. اما آنچه نگران کننده است وجود نیروهای بدون انگیزه و دلسرد است که با بی تفاوتی روزگار میگذرانند.....


هرگز وجود حاضر غایب شنیده ای        من در میان جمع و دلم جای دیگر است

در اینجا مقاله ای را برای شما درج میکنم که موضوع ترک خدمت مجازی را به خوبی تشریح کرده است و از خود مطلبی نمینویسم. خودتان بگردید و مصادیق آن را بیابید. من هم در فرصتی مناسب پیرامون آن خواهم نوشت. شاید وظیفه سازمانی من نیست که برای آن فکری کنم و راه حلی ارائه دهم. آنان که مسئول هستند چاره ای بیندیشند. تا نظر شما چه باشد.

در ابتدا از طولانی بودن این مقاله بسیار پوزش میطلبم. و نکاتی را متذکر میشوم.

-          مقاله را با دقت بخوانید و مانند خودم کم حوصله نباشید.

-          در محتوای مقاله تفکر کنید و مصادیق آن را بیابید.

-          از اظهار نظر دریغ نفرمائید.

-          برای اینکه فرصت کافی برای مطالعه و اظهار نظر داشته باشید احتمالا این مقاله برای 2 هفته در اختیار شماست و در این مدت پستی نخواهم داشت.

مقدمه:

واژه‏هایى از قبیل استعفا، تعدیل نیروى انسانى بدون برنامه ریزى دقیق، اخراج، انتظار خدمت و غیره وقایع تلخ زندگى کارى سازمانهاى امروزى است. اما تلخ‏تر از همه این واژه‏ها، پدیده ناشناخته‏اى به نام «ترک خدمت مجازى» کارکنان از سازمان است.

علت این که این واژه نسبت به سایر واژه‏ها تلخ‏تر و نگران کننده‏تر است، این است که در مورد مسائلى مثل استعفا، اخراج و ترک خدمت تکلیف سازمان و کارکنان روشن است و سازمان مى‏داند که این نوع کارکنان از این پس جزو سازمان نخواهند بود و سازمان نوع فعالیت، حجم کار و به طور کلى اهداف و راهبرد خود را براساس نیروهاى موجود در سازمان برنامه ریزى خواهد کرد، ولى در مورد کارکنانى که ترک خدمت مجازى در مورد آنها صادق است، موضوع کاملاً متفاوت است. گرچه ممکن است سازمان تصور کند که کارکنان موجود در سازمان در اختیار آنهاست، اما درک این که آیا کارکنان واقعاً در خدمت سازمان هستند یا نه، براى آنها دشوار است. چون این گونه افراد گرچه ممکن است به صورت فیزیکى به عنوان اعضاى سازمان تلقى شوند، ولى الزاماً از لحاظ فکرى و در واقع در خدمت سازمان نیستند.

شناخت و آسیب شناسى پدیده «ترک خدمت مجازى» یکى از مهمترین بحثهاى مدیریت منابع انسانى در سازمانهاى پیشرو و آینده نگر است که امروزه توجه شایانى به آن دارند.

 امروزه‏ مدیریت منابع انسانى یکى از مهمترین الزامات توفیق سازمانها در دستیابى به اهداف خود است که اداره صحیح آن مستلزم سپردن منابع انسانى به مدیران توانمند و دانشور است. متأسفانه برخى از سازمانها به ویژه سازمانهاى ناموفق، موضوع مدیریت منابع انسانى را جزو بخشهاى حاشیه‏اى و کم اهمیت تلقى مى‏کنند و صرفاً واحدهاى صفى سازمان را در اولویت قرار مى‏دهند، به طورى که از لحاظ کیفیت مدیریت این گونه واحدها و هم به لحاظ توزیع و تجهیز منابع مادى و انسانى در سطح بسیار پایینى قرار مى‏گیرد. به عنوان مثال، اغلب در سیستم ادارى و منابع انسانى که شالوده سازماندهى، طراحى مشاغل و به کارگمارى افراد مناسب در جاى مناسب است، فردى به عنوان مدیر و مسئول منصوب مى‏شود که شاید کمترین آگاهى را از منابع انسانى و چگونگى آموزش و پرورش آنها دارد. در حالى که سازمانهاى موفق امروزى، مدیریت منابع انسانى را یکى از مهمترین بخشهاى سازمان خود مى‏دانند و معتقدند که استفاده صحیح از منابع انسانى به گونه‏اى که «فرد مناسب در جاى مناسب قرار گیرد»، اولویت دارترین بحث در سازمان است .

این مقاله سعى دارد با نگرشى نوین به بحث مدیریت منابع انسانى، ضمن ارائه تعریفى اجمالى از «ترک خدمت»، پدیده پیچیده و بغرنج «ترک خدمت مجازى» را مورد بررسى قرار دهد و از ابعاد مختلفى آن را آسیب‏شناسى کند و توصیه هایى را به مدیران سازمانها ارائه دهد.

ترک خدمت، در یک تعریف به مفهوم خروج اختیارى کارکنان از سازمان است. چنانچه درصد کارکنان شایسته‏اى که سازمان را ترک مى‏کنند نسبت به کارکنان شاغل سازمان از حد معینى تجاوز کند، نشانه سوء مدیریت است.

 از منظرى دیگر، ترک خدمت به معنى جابه جایى اختیارى کارمند از یک واحد به واحد دیگر یا از یک سازمان به سازمانى دیگر است. این جابه جایى ممکن است یا ناشى از یافتن یک موقعیت برتر در سازمانى دیگر یا به واسطه نارضایتى از شغل خود باشد.

اما «ترک خدمت مجازى» به عمل کارکنانى اطلاق مى‏شود که در سازمان صرفاً حضور فیزیکى دارند و فکر، اندیشه، توان و تخصص خود را در جهت اهداف شخصى خود در خارج سازمان و یا در جهت اهداف سازمانى دیگر به کار مى‏گیرند. این معضل سازمانى تاکنون کمتر مورد توجه سازمانها و مدیران بوده و آن را به طور واقعى درک نکرده‏اند. نداشتن درک صحیح این پدیده و نیافتن راه حلى براى آن، سازمانها را با آنتروپى مثبت مواجه مى‏کند و به تدریج سازمان از درون دچار فرسایش مى‏شود و کم‏کم از عرصه‏کسب و کار و رقابت خارج مى‏شود.

این مسئله به خصوص در مورد کارکنان دانشور و فکرى   Workers  Knowledge   صادق است ؛ کارکنانى که حضور فیزیکى آنها براى سازمانهاى آینده‏نگر و پیشرو اهمیت چندانى ندارد، بلکه اندیشه و تخصص آنهاست که براى سازمان مهم است. اگر کارکنان دانشور به هر دلیلى نتوانند نیازهاى فردى خود را با نیازها و خواسته‏هاى سازمان همسو کنند، به تدریج شکاف میان اهداف سازمان و اهداف فرد عمیق‏تر مى‏شود و این شکاف موجب افول سازمان خواهد شد. در عصر صنعت عمدتاً سازمانها براى پیشبرد اهداف خود به کارکنان یدى و فنى نیاز داشتند و کمتر به کارکنان فکرى نیاز بود، چون در آن دوران سازمانها محصولات صنعتى تولید مى‏کردند و طراحان این محصولات نیز معدود افراد دانشور بودند، اما با گذر از این عصر و با ورود به عصر اطلاعات و ارتباطات و بروز و ظهور فن آورى اطلاعات و ارتباطات ترکیب کمى و کیفى کارکنان به کلى دگرگون شد و اغلب سازمانها در راستاى تولید علم و دانش به فعالیت پرداختند. تولید علم به‏ جاى تولید کالا ترکیب کارکنان را از یدى و فنى به دانشور تبدیل کرد و به همراه آن مفاهیمى چون کار از طریق تلفن   Teleporting     کار در خانه  At home بروز کرد. همانطورى  که اشاره شد در عصر صنعت تعداد کمى از کارکنان در عرصه تولید فکر و طراحى محصول بودند، اما در عصر اطلاعات سازمان به عنوان «سازمان یاد گیرنده» تلقى مى‏شود ؛ در این نظم نوین جهانى، مسئولیت مدیر این است که یک سازمان یاد گیرنده خلق کند. در سازمان یاد گیرنده همه کارکنان در گیر شناسایى و حل مسائل هستند و سازمان از این طریق مى‏تواند تجربه‏هاى جدیدى بیاموزد، امور را بهبود ببخشد و برتوانایى‏هاى خود بیفزاید. ارزش اصلى سازمان یادگیرنده همانا حل مسئله است، در حالى که سازمان سنتى به گونه‏اى طراحى شده بود که کارایى افزایش یابد. در سازمان یادگیرنده کارکنان و اعضا پیوسته در صدد شناسایى و حل مسئله هستند.

ابعاد ترک خدمت مجازى

۱- تعارض بین اهداف فردى و اهداف سازمان :

انسان ذاتاً موجودى اجتماعى است و دوست دارد در جایگاهى قرار بگیرد که از نظر خود و دیگران مهم باشد. بنابراین افراد در زندگى کارى و اجتماعى خود در تلاش هستند براى کسب چنین جایگاهى وارد سازمانهایى شوند که در آنجا انسان بودن و صرف اندیشه و توان ارزش باشد و سازمان در قبال این کار از افراد حمایت کند. افرادى که وارد سازمان مى‏شوند یک سلسه خواسته‏ها و نیازهاى شخصى دارند که درصدد برآورده کردن آن در سازمان هستند. از طرف دیگر سازمان نیز داراى یک سرى اهداف، خواسته‏ها و نیازهاى خاص است که مى‏کوشد از طریق به کارگیرى کارکنان آنها را برآورده کند. بنابراین وظیفه مدیر مسئول این است که میان اهداف فردى کارکنان و اهداف سازمان تعادل مناسبى برقرار کند، به طورى که اهداف و خواسته‏هاى هر دو طرف برآورده شود.

نظریه انتظار در این زمینه بیان مى‏دارد که اگر اهداف سازمان با انتظارات کارمند منطبق باشد اثربخشى سازمان بالا خواهد رفت. از طرف دیگر هرقدر اهداف فرد با اهداف سازمان همسو باشد، کارکنان با میل و رغبت بیشترى فعالیت خواهند کرد و خلاقیت و توان خود را به نحو شایسته‏اى در سازمان به کار خواهند گرفت. بنابراین، در صورتى که کارمند درک کند که انتظارات وى با کارکردهاى سازمان فاصله زیادى دارد، تلاش مى‏کند تاحدامکان این فاصله‏ها کم شده و انتظارات و واقعیات به همدیگر نزدیک شوند. منطق حکم مى‏کند که سازمان در بدو ورود کارمند جدید به سازمان براى وى برنامه آشنایى شغلى مناسبى را برگزار کند و در یک زمان مناسب جایگاه سازمان، شغل و انتظارات سازمان از فرد را به طور کامل بیان کند. از طرف دیگر کارمند نیز باید خواسته‏ها و انتظارات خود را براى سازمان تبیین کند. در صورتى که هر دو طرف با خواسته‏هاى همدیگر آشنا شدند، مى‏توان انتظار داشت که تعارض میان آنها به میزان زیادى کاهش یابد. در غیراین صورت، نداشتن آگاهى کامل از نیازهاى همدیگر منجر به ایجاد تعارض مى‏شود که این تعارض عاملى مؤثر در ترک خدمت مجازى است.

قطع نظر از نظریه انتظار، براساس نظریه برابرى نیز، معمولاً شخص، داده‏ها و ستاده‏ها را با دیگران مقایسه و براساس قضاوت خود احساس برابرى یا نابرابرى مى‏کند. آنچه فرد در این راه در سازمان سرمایه گذارى مى‏کند عبارت است از: تحصیلات و تجربیات، زمان، موقعیت اجتماعى و سازمانى، میزان تلاش و آنچه فرد در این راه به دست مى‏آورد از قبیل دستمزد، مقام و مرتبه سازمانى، پاداش و ترفیع و سایر امکانات رفاهى .

فرد در مقایسه خود با دیگران مى‏کوشد به هر طریقى به برابرى‏ برسد. تلاش براى رسیدن به برابرى، وجود انگیزش کار است. قدرت این انگیزش رابطه مستقیم با شدت احساسى دارد که فرد در مقابل عدم تساوى دارد. براى رسیدن به برابرى، فرد اقدامات مختلفى انجام مى‏دهد و سعى مى‏کند نتایج یا داده‏ها را تغییر دهد. بر اساس این نظریه افراد خواستار برابرى هستند، حتى آنگاه که احساس نابرابرى مثبت مى‏کنند، مى‏کوشند تا به برابرى برسند. آنها که احساس نابرابرى منفى دارند، مثلاً در مقایسه با دیگران تصور مى‏کنند که بیشتر کار کرده‏اند، ولى دستمزد و مزایاى کمترى دریافت داشته‏اند، از طریق کاهش کیفیت تولید یا کم کارى تلاش مى‏کنند تا به برابرى مورد نظر برسند. در صورتى که تلاشهاى کارکنان براى دستیابى به برابرى نتیجه بخش نباشد، دست به اقدامات منفى مى‏زنند که هیچگاه به نفع سازمان نخواهد بود. نمونه این اقدامات منفى کم کارى، خرابکارى، کاهش تعهد سازمانى، ترک خدمت و مهمتر از همه اینها ترک خدمت مجازى است.

۲- تناسب شغل با شخصیت :

این موضوع؛ یعتى تطبیق شرایط لازم براى انجام یک کار و ویژگیهاى شخصیتى به تازگى مورد توجه زیادى قرار گرفته است. در نظریه معروف «جان هالند» در باره تناسب شغل با شخصیت     job fit theory - Personality این موضوع به بهترین نحو بیان شده است .

براساس نظریه مذکور، رغبت یا علاقه فرد متناسب با محیط کارش است. این محقق شش نوع شخصیت ارائه مى‏کند و معتقد است که رضایت شغلى و میل به ترک شغل به درجه‏اى بستگى دارد که فرد مى‏تواند به صورتى موفقیت‏آمیز شخصیت خود را با یک محیط شغلى وفق دهد. هریک از این شش نوع شخصیت مناسب محیط شغلى خاص خود است. نمونه هایى از شغلهاى مناسب این شش نوع شخصیت در زیر آمده است :

نظریه یادشده بیانگر این مطلب است که اگر شخصیت افراد و نوع شغل آنها با هم متناسب باشد، رضایت شغلى به بالاترین حد مى‏رسد و در نتیجه جابه جایى کارکنان و ترک خدمت و ترک خدمت مجازى آنها به پایین‏ترین میزان تنزل پیدا مى‏کند. باید باتوجه به نوع شخصیت فرد، کار مناسبى به او واگذار کرد. اگر فردى از لحاظ شخصیتى داراى مهارت فنى، بنیه قوى و رفتارى پرخاشگرانه باشد و در مشاغل کشاورزى و جنگلبانى گمارده شود، بسیار مناسب‏تر از این است که به پژوهشگرى بپردازد و اگر او را در مشاغلى که جنبه اجتماعى قوى دارد بگذارند، صورت نامناسبى پیدا خواهد کرد.

نکات اصلى الگوى مذکور عبارتند از :

۱- افراد از نظر شخصیتى تفاوتهاى ذاتى و واقعى دارند.

۲- مشاغل متفاوتند.

۳-  افرادى که در مشاغلى متناسب با شخصیتشان گمارده شوند، رضایت شغلى بیشترى پیدا خواهند کرد و احتمال کمترى دارد که به صورت اختیارى از کار خود استعفا دهند یا ترک خدمت مجازى کنند.

۳- ویژگیهاى مشاغل :

طراحى مناسب مشاغل یکى از اساسى‏ترین بحث‏هاى منابع انسانى است که بدون وجود آن سازمان به رغم به کارگیرى افراد بسیار توانمند نیز، راه به جایى نخواهد برد و کارکنان در گرداب نظام غلط طراحى مشاغل گرفتار خواهند شد. بنابراین «نحوه طراحى مشاغل» موضوعى است که سازمانها باید به آن توجه کافى داشته باشند. الگوى «هاکمن» در این زمینه مى‏تواند بسیار مؤثر واقع شود. این الگو، ویژگى‏هاى پنجگانه اصلى شغل، روابط متقابل آنها و تأثیر آنها بر بهره‏ورى، انگیزش و رضایت شغلى کارکنان را مشخص مى‏کند. براساس این الگو هر شغل مى‏تواند در قالب ابعاد پنجگانه اصلى شغل به شرح زیر توصیف شود:

الف ) تنوع مهارت: شغل شامل وظایف متنوعى بوده، به طورى که یک فرد مى‏تواند از مهارتها و تواناییهاى گوناگونى بهره گیرد.

ب) معنى‏دار بودن وظیفه: وظایف شغلى به نحوى تعیین شده‏اند که کار از ابتدا تا انتها براى شاغل مشخص بوده و فرد تصویر کاملى از وظایف شغلى خود داشته و خود بخش مهمى از کار تلقى مى‏شود.

ج) اهمیت وظایف: شغل داراى اهمیت و ارزش بوده و اثرات محسوسى بر زندگى یا کار افراد دیگر دارد.

د) استقلال و اختیار در کار: شاغل تاحدى در برنامه‏ریزى زمانى کار، در تعیین رویه‏هاى کارى از استقلال و آزادى عمل برخوردار است .

ه) بازخورد: شغل طورى طراحى شده که اطلاعات واضح و مستقیم در مورد اثربخشى نتایج و عملکرد کارى به شاغل مى‏دهد. شکل زیر این الگو را نشان مى‏دهد:

باید توجه داشت، چگونه سه بعد اولى (تنوع مهارت، معنى داربودن وظیفه، اهمیت وظیفه) براى ایجاد کار معنادار و با ارزش با هم ترکیب مى‏شوند؛ یعنى اگر این ویژگیهاى سه گانه در یک شغل باشند، ما مى‏توانیم پیش‏بینى کنیم که شخص کار خود را به عنوان کارى با اهمیت و ارزشمند تلقى خواهد کرد. اگر فرد در شغلى باشد که از استقلال و اختیار برخوردار است، این امر به وى احساس مسئولیت شخصى در قبال نتایج عملکرد خود مى‏دهد، اگر در شغلى بازخورد نسبت به نتایج و عملکرد فرد ارائه مى‏شود، کارکنان خواهند توانست که چگونه شغل خود را به صورت اثربخش انجام دهند. از نقطه نظر انگیزشى الگو بیان مى‏دارد که پاداشهاى درونى وقتى حاصل مى‏شود که فردى یاد مى‏گیرد (دانش نتایج) خودش (مسئولیت پذیرفته) کارش را انجام دهد (ارزش دار بودن کارش را تجربه کند). هر چه این وضعیت سه گانه بیشتر موجود باشند، انگیزش، عملکرد و رضایت بیشتر شده و غیبت در کار و احتمال ترک خدمت مجازى نیز کمتر خواهد شد.

بررسیها نشان مى‏دهد هر قدر دانش و توانایى کارکنان افزایش یابد و در واقع به کارکنان دانشور و خبره تبدیل شوند و همچنین در مسیر سلسله مراتب نیازهاى مازلو ارتقا یابند و به درجه‏اى از خود احترامى و خود شکوفایى برسند، ماهیت مشاغل براى آنها اهمیت بیشترى پیدا خواهد کرد. بنابراین مشاغل باید به گونه‏اى طراحى شوند که براى تمامى سطوح کارکنان و براى افراد با تحصیلات و استعدادهاى مختلف چالشى باشد. این که در سازمانها مشاهده مى‏شود از نظر بازده کارى تفاوت محسوسى میان کارکنان توانمند و کارکنان با توان و دانش کم وجود ندارد، ناشى از طراحى نامناسب مشاغل است، یعنى مشاغل به گونه‏اى طراحى شده‏اند که براى کارکنان متوسط و سطوح پایین از نظر دانش، یک شغل چالشى محسوب مى‏شود، به گونه‏اى که عملکرد آنها از نظر سازمان مطلوب تلقى مى‏شود و خود کارکنان نیز از شغل خود رضایت دارند، اما همین مشاغل براى کارکنان فکرى و توانمند ضد انگیزشى است ؛ چون این گونه مشاغل، ویژگى‏هاى پنجگانه اشاره شده را دارا نبوده و کارکنان توانمند در انجام دادن آن نه تنها پیشرفت نمى‏کنند، بلکه در طول زندگى کارى خود پسرفت مى‏کنند.

 «یوجال بات شارجى       Bhattacharjee Ujjal  در این زمینه معتقد است: «مشاغل را به گونه‏اى طراحى کنید که چالشى، جذاب و با مفهوم باشد. این احساس را در کارکنان به وجود آورید که در یک تیم بزرگ و مهم کار مى‏کنند. کارکنان به یک کار با مفهوم نیاز دارند. حتى اگر کار مورد نظر خسته کننده و نامطلوب باشد، با این حال کارکنان دوست دارند که کار آنها براى بقاى سازمان مهم و ضرورى باشد».

بنابراین براى این که مشاغل از غناى کافى برخوردار باشند و براى تمامى کارکنان انگیزشى و چالشى باشد، باید داراى ویژگیهاى زیر باشد :

۱- شغل براى شاغل چالشى و جذاب باشد.

۲- شغل هم از نظر شاغل و هم از نظر دیگران مهم باشد.

۳-  ماهیت شغل به گونه‏اى باشد که فرد در مسیر کارراهه شغلى خود درجات متفاوتى از آن را انجام دهد.

۴-  مشاغل باید به گونه‏اى طراحى شوند که احساس تبعیض میان کارکنان را به حداقل برساند.

۵- مشاغل باید نتیجه بخش، داراى بازده و بازخورد باشند.

۴- سبک مدیریت :

برخى از سازمانها از مدیریتى ناصحیح  و یا سوءمدیریت رنج مى‏برند. گرچه تمامى سبکهاى مدیریتى داراى نتایج مطلوبى نیست، با این حال نبود یک سبک مدیریتى در سازمان بدتر از همه اینهاست. در مورد سبکهاى رهبرى و مدیریت، دانشمندان علوم رفتارى مطالعات جامعى را انجام داده‏اند که بررسى و بیان همه آنها در این مقال نمى‏گنجد .

بنابراین، صرفاً به نظریه رهبرى وضعیتى «هرسى» و «بلانچارد» پرداخته مى‏شود. این نظریه برخلاف نظریه‏هاى اقتضایى که براى مجموعه‏اى از شرایط گوناگون یک سبک را تجویز مى‏کنند، براى هر وضعیت خاص فقط یک سبک ویژه را تجویز مى‏کند. «هرسى» و «بلانچارد» میزان بلوغ یا آمادگى کارکنان را به منزله یکى از متغیرهاى حایز اهمیت مؤثر بر تعیین سبک رهبرى در نظر مى‏گیرند. منظور از آمادگى، میزان توان و تمایل افراد براى انجام یک کار خاص است. در نظریه رهبرى وضعیتى، بر ضرورت انطباق رفتار کارى و رفتار رابطه‏اى رهبر یا میزان آمادگى کارکنان براى انجام کار تأکید مى‏شود. منظور از رفتار کارى، رفتارى است که رهبر ضمن درگیرى در بیان وظایف و مسئولیتهاى هر فرد یا گروه، بروز مى‏دهد و رفتار رابطه‏اى بر اقدامهایى که رهبر براى برقرارى ارتباطات دوجانبه یا چند جانبه مبذول مى‏دارد، دلالت مى‏کند. از آنجایى که این دو نوع رفتار از هم مستقل هستند، یک رهبر مى‏تواند از هر دو نوع رفتار «زیاد» یا از هر دو نوع «کم» یا از یکى «کم» و از دیگرى «زیاد» استفاده کند .براساس نظریه رهبرى وضعیتى، رهبر باید برحسب سطح آمادگى کارکنان، ترکیب مناسبى از این دو نوع رفتار را به کار گیرد. بلوغ کارى یا آمادگى براى انجام کار، بر میزان توان، مهارت، دانش و تجربه مورد نیاز براى انجام یک کار خاص دلالت دارد و منظور از بلوغ روانى یا تمایل به انجام کار، میزان اعتماد، تعهد و انگیزش براى اتمام یک کار خاص است. با توجه به دو مؤلفه میزان آمادگى و سطح رفتار رهبرى، چهار سبک رهبرى مورد حصول است :

* سبک دستورى: براى موقعیتى مناسب است که سطح آمادگى کارکنان کم و کارکنان ناتوان و بى‏میل باشند. در این حالت به کارکنان گفته مى‏شود که «چه کارى » را «چگونه» انجام دهند.

* سبک اقناعى: براى موقعیتى مناسب است که آمادگى کارکنان زیر متوسط است و افراد توان قبول مسئولیت ندارند، ولى علاقه‏مندند واعتماد به نفس دارند. در این حالت ضمن صدور دستور، براى آنان توضیح داده مى‏شود و براى حفظ شور و شوق کارکنان از ابزار تشویق استفاده مى‏شود.

* سبک حمایتى: (مشارکتى - تسهیل کنندگى) براى موقعیتى مناسب است که سطح آمادگى کارکنان بالاى متوسط باشد و از توان کافى براى قبول مسئولیت برخوردار باشند ولى سطح تمایل و اطمینان آنها پایین باشد. در این حالت رهبر بر ارتباطات دو جانبه و همکارى مبتنى بر اعتماد تأکید مى‏کند.

* سبک تفویضى: براى موقعیتى مناسب است که سطح آمادگى کارکنان زیاد است و توان و تمایل آنها در حد مطلوب است. در این حالت افراد نیاز ناچیزى به حمایت و هدایت دارند.

براساس نظریه رهبرى وضعیتى، مدیر ابتدا باید وظایف کارکنان را تعیین کند ؛ سپس باید میزان توان و تمایل افراد خود را در نظر بگیرد و سرانجام با توجه به میزان و ماهیت قدرت خود، سبک مناسبى را براى رهبرى انتخاب کند. براى مثال، اگر «وضعیت» به گونه‏اى باشد که کارکنان توان و تمایل زیادى براى انجام کار داشته باشند، استفاده از سبک تفویضى اثربخش‏تر و مناسب‏تر خواهد بود و استفاده از سبک دستورى در این وضعیت هیچ گونه کارایى نخواهد داشت.

بنابراین لازمه تعهد کارى کارکنان و ایجاد اعتماد میان آنها، وجود یک سبک رهبرى و مدیریت مناسب در سازمان است و مدیر بدون داشتن تسلط بر علوم و تکنیک‏هاى مدیریت و رهبرى و نداشتن آگاهى از میزان توان و دانش کارکنان، سازمان را به یک «تاریکخانه بدون هدف» تبدیل خواهد کرد و کارکنان سازمان به خصوص کارکنان توانمند و دانشور ضمن ایجاد مقاومت در برابر سبک نامناسب مدیر، گرایش به ترک خدمت مجازى پیدا خواهند کرد.

۵- ارزیابى عملکرد :

ارزیابى عملکرد، یکى از مسائل مهم مدیریت منابع انسانى و از خطیرترین وظایف مدیران و سرپرستان است. اهمیت و ضرورت این مهم در فرهنگ و تعالیم اسلامى ما به زبان آیات و احادیث بیان شده است. از جمله «خدایى که مرگ و زندگانى را آفرید که شما بندگان را بیازماید تا کدام نیکوکارتر و خلوص اعمال بیشتر است و او مقتدر و آمرزنده گناه بندگان است (سوره ملک آیه ۳»

 یا مولاى متقیان على (ع) - در نامه ۵۳ نهج البلاغه - به مالک اشتر مى‏فرماید «… و نباید نیکوکار و بدکار نزد تو به یک پایه باشد، که این امر نیکوکاران را از نیکویى کردن بى رغبت سازد و بدکاران را به بدى کردن وادارد. هر یک از ایشان را به آنچه گزیده، جزا ده (نیکوکاران را پاداش ده و بدکاران را تنبیه کن». علاوه بر آن از دید سازمانى ارزیابى عملکرد یک وظیفه ضرورى و قانونى براى سازمان است .

در یک سازمان هر فرد براى پیشرفت و رسیدن به اهداف تعیین شده شغلى نیاز به آگاهى از موقعیت خود دارد. این آگاهى موجب مى‏شود که کارمند از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع شود و تمهیدات لازم را براى اثربخشى بیشتر کوشش هایش به کار برد. سازمانها نیز به شناخت کارایى کارکنان خود نیاز دارند. تا بر اساس آن وضعیت نیروى انسانى خود را بهبود بخشند و به این طریق بر حجم تولید و ارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهاى خود تحولات مثبت ایجاد کنند. مفهوم ارزیابى عملکرد عبارت است از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان که این ارزیابى باید به طور عینى و سیستماتیک انجام بگیرد.

 به بیان دیگر ارزیابى عملکرد «یعنى سنجش نسبى عملکرد انسانى در رابطه با نحوه انجام کار خاص در یک دوره زمانى معین در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهاى بالقوه فرد به منظور برنامه ریزى براى به فعالیت درآوردن آنها». هدف اصلى ارزیابى عملکرد عبارت است از ارائه اطلاعات صحیح و دقیق درباره عملکرد شغلى اعضاى سازمان. ارزیابى عملکرد نه تنها اطلاعات معتبر و صحیح در اختیار مدیران قرار مى‏دهد. بلکه اطلاعات مناسبى هم در اختیار کارکنان قرار مى‏دهد آنان نسبت به عملکرد و رفتارهاى شغلى خود آگاه مى‏شوند و به نقاط قوت و ضعف عملکردى خود پى مى‏برند. در مجموع اهداف ارزیابى‏ عملکرد را مى‏توان به شرح زیر خلاصه کرد:

- پاداش دهى و ایجاد انگیزه در افراد

- تعیین بازدهى، کارایى و اثر بخشى کار

- طرح ریزى تمهیداتى براى آموزش و بهسازى نیروى انسانى.

- برنامه‏ریزى نیروى انسانى

- اقدامات مربوط به نیروى انسانى مانند کارمندیابى، انتخاب و انتصاب‏

- رتبه‏بندى عادلانه کارکنان.

- شناسایى استعدادهاى فردى و رشد شخصیت آنان.

- تشویق و تنبیه

فواید ارزیابى کارکنان

در صورت تحقق اهداف ارزیابى عملکرد، ارزیابى براى کارکنان و سازمان مزایاى فراوانى خواهد داشت که مهمترین این مزایا عبارتند از :

۱- ایجاد رغبت و میل به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان

۲- ایجاد زمینه براى تعالى و پیشرفت کارکنان مستعد

۳- کاهش نارضایتى و شکایات ناشى از تبعیض‏هاى غیراصولى و یا غیر عمدى‏

۴- تطبیق هرچه بیشتر شرایط فکرى، روحى و جسمى کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیرى نقاط قوت و ضعف آنها

۵-  برآورد کمى و کیفى نیروى انسانى در جهت تأمین نیازهاى سازمان.

۶- جهت دار شدن برنامه‏هاى آموزشى.

۷- خودشناسى .

۸- آگاهى سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان و همچنین آگاهى زیردست از نظر مافوق نسبت به عملکرد خویش .

۹- به حداقل رساندن تنشها، تعارضات و اصطکاکهاى میان مدیران و کارکنان.

با دقت نظر به اهمیت و فواید ارزیابى عملکرد کارکنان، در مى‏یابیم که چه قدر این بحث در مدیریت منابع انسانى مهم است. بدیهى است ارزیابى عملکرد مناسب مستلزم وجود معیارهاى عملکردى مناسب است. همچنین ارزیابى عملکرد زمانى مؤثر است که به دنبال خود تشویق و تنبیه و آموزش کارکنان را در پى داشته باشد. نبود معیارهاى مناسب براى ارزیابى عملکرد و اعتقاد نداشتن مدیران به استفاده از این شاخص‏ها و به کارگیرى سلایق شخصى نه تنها منجر به عدم تحقق اهداف و مزایاى ذکر شده نمى‏شود، بلکه موجب بروز مسائلى همچون تنش، افسردگى، نداشتن تمایل به کار و تلاش، ترک خدمت و ترک خدمت مجازى مى‏شود.

چه باید کرد ؟

این سؤالى است که پس از آسیب‏شناسى هر پدیده‏اى باید به دنبال پاسخ آن بود. گذر از بحران «ترک خدمت مجازى» مستلزم ایجاد تحولات اساسى در نگرشها و کارکردهاى سازمانهاى امروزى است. تجربه نشان داده است، تحولات ادارى که از پایین به بالا است، کمتر نتیجه بخش بوده و غالباً در میانه راه عقیم مانده است. متأسفانه اغلب سازمانها به اشتباه نقطه شروع تحول را جایى مى‏دانند که کمترین اهمیت را براى سازمان دارد. به عنوان مثال، برخى از واحدهاى خدماتى را به بخش خصوصى واگذار مى‏کنند یا برخى از پستهاى خدماتى و سطح پایین را حذف مى‏کنند، گرچه انجام دادن این کارها در قالب واگذارى امور غیراستراتژیک به خارج سازمان    Outsourcing امرى ضرورى و مطلوب است و عمدتاً موجب کاهش هزینه‏هاى زاید ادارى مى‏شود اما براى ایجاد تحول اساسى در سازمان و طراحى یک ساختار اثربخش، کافى‏ نیست.

تحول واقعى و استراتژیک زمانى در سازمان رخ مى‏دهد که «نقطه شروع تحول، رأس هرم سازمان و سطوح مدیریتى باشد».

تحول واقعى و استراتژیک زمانى در سازمان رخ مى‏دهد که «نقطه شروع تحول، رأس هرم سازمان و سطوح مدیریتى باشد».

 در غیر این صورت، تلاش مستمر براى ایجاد تحول در سطوح پایین سازمان بدون بازنگرى در سطوح مدیریت و عالى، نتیجه بخش نخواهد بود. استدلالهاى زیر مى‏تواند پشتوانه خوبى براى این دیدگاه باشد :

- اثربخشى سازمان مستلزم داشتن مدیریت توانمند و شایسته است .

- عدم اداره صحیح سازمان و تصمیم‏هاى اشتباه مدیران در مقایسه با سطوح پایین سازمان به مراتب براى سازمان زیان بارتر است .

- ایجاد تحول در سطوح پایین و توانمند کردن آنها بدون داشتن مدیر قوى و متحول، بى‏ثمر خواهد بود و عامل مؤثرى است براى ترک خدمت مجازى .

- مدیرانى که در راستاى تحول، متحول نشده‏اند، نه تنها موجب بهسازى نیروى انسانى نخواهند شد، بلکه باعث پسرفت و برون رفت از سازمان خواهند شد.

- تغییر نکردن در دیدگاه و نگرش مدیران و نیز ساختار سازمان، همانند این است که هیچ تحولى در سازمان رخ نداده است .

مقاله فوق از سایت "bebin.ir"   اقتباس شده است.